“内部讲师”由于了解公司的业务流程、企业文化并拥有共同的沟通语言，在授课过程中更能藉由实地的工作经验案例来训练员工的工作能力，让学习效果直接落地。人才培育需要阶段性来育成，相较于外部训练常有乔时间、次数影响成本的限制，内部讲师更能即时即地用“做中学”与“师徒制”在培训的过程中达成每个阶段的目标。

企业内之教育训练，不论是理念性的、认知性的、技巧性的或职能性的，都可以透过专家或顾问来讲授或教导，然而企业组织文化的建立、经验的传承及专业技术的传授，绝不是任何一位外部专家所能胜任，这些对企业生存与发展息息相关的重要因子，就要靠企业内的种子师资来传承与发扬。

建立企业讲师完整管理办法，让内部讲师从被“指派”导向热情“自愿”的参与。

Q：授课意愿不高
担任内部讲师最需要的特质就是“热情”，然而许多内部讲师往往是被“指派”而非“自愿”的。
◆建立一个企业讲师完整的管理办法与推动机制，让内部讲师受尊重并取得认同，或实施激励措施来肯定和彰显同仁担任内部师资的荣誉感，如:教师节颁奖、讲师充电营、讲师读书会和红利积点奖励…等，更有企业将同仁担任内部讲师的绩效做为晋升主管或绩效考核的重要指标，触发兴趣与热情吸引更多人员加入讲师培训群。

Q：授课信心不足
未受过系统化的讲师育成，在运课技巧与课件的研发能力上无法胜任，上课效果反映不如预期，造成讲师自信亏损。
◆计划阶段性主题课程培育师资，透过阶段性主题种子师资培育，以与时俱进的手法进行教材的研发与内化，强化讲师授课能力。

Q：缺乏内部讲师团管理机制 

“内部讲师”的养成，除了基本的授课技巧训练外，对于内部讲师的“遴选方式”、“培训规划”及“激励管理”措施等，亦应一并考量，建立一套系统化的培育与管理制度，才能让内部讲师团在组织内完美运作。

学习型组织建立企业知识的分享文化，在不断学习新知中，更能因应环境的变革，集思广益解决组织问题。

◆建立学习型组织
藉由完善的内部讲师机制建立，能挑旺企业知识分享与学习的热情，建立学习型组织文化，促使企业人员素质加速提升。
◆提升训练绩效
内部讲师熟悉企业文化，了解业务内容，在授课时更能抓住组织的痛点与问题，案例分享契合化，能够与学员顺畅的沟通交流，提升训练绩效。
◆节省培训成本
外部聘请讲师做员工培训，价格相对较高，内部讲师成本精省，也省去外训人员的交通费、场地费，且在课后实际工作时，能及时答覆员工问题，提升培训的效益性。
◆传承知识管理
内部讲师授课内容，可制作成数位学习教材，提供员工随时查询与学习，因着公司扩增业务也能即时更新课程内容，为企业建立有效的知识管理系统与机制。
◆培养员工第二专长
遴选发掘对教学有兴趣与特别KNOW-HOW的员工，培养第二专长与知识萃取；让员工享受价值再造的成就感。进而能挖掘更多不同领域的主题，让内部讲师再训形成其第二专长、第三专长…，增加员工与企业的竞争力。

企业要成功建立一个优质的内部讲师团队，大致可分为：甄选、育成、评鉴与管理四大阶段。

(一)内部讲师的甄选→1.申请及遴选 2.审核与评鉴
遴选“适当”且有“意愿”的同仁来担任内部讲师，企业可经由“申请”和“推荐”两种方式，让有意愿的同仁可透过自我推荐或是经由主管推荐等两种方式来“申请”，再经由人资单位召集相关人员(如:教育练委员会)进行审核和评鉴以遴选出最合适的内部讲师人选。
(二)内部讲师的育成→1.培育地图 2.试教与认证
透过有系统和阶段性的培训计划，教导同仁担任内部讲师这职务所需具备的相关职能(KSA)，同时进行课件的研发审查及授课技巧的演练，透过标准的考核和认证的程序，以确保同仁有意愿及有信心担任好内部讲师这个角色。
(三)内部讲师的评鉴→1.训练绩效评估 2.满意度评鉴
内部讲师完成系统培训后，为确保课后的教学意愿与教学品质，将针对内部讲师往后的授课时数和教学满意度进行统计分析，并依据评鉴结果做为内部讲师分级制度的参考，并给予相对的奖励措施。表现优异者，可进阶培训，成为内部教练的角色。
(四)内部讲师的管理→1.权利与义务 2.考核与激励
明订内部讲师的权利和义务外，为能激发讲师的授课意愿与知识传承，更需要和内部其他活动或制度做结合，拟订相关激励与自我成长的配套措施，给予内部讲师更多发挥的空间与舞台，才能吸引更多的同仁投入，并以身为内部讲师为荣。