听到这，我觉得他的观念是对的。但，突然话风转：“顾问，所以我需要一个人资主管，我要建构人资体系，我们现在人资虽然有7个人，但都是新人，现任主管也将要调任了。告诉我，我要怎么找人资主管？我在人力发展上准备投入心力，所以这些人都是这一年找进来的。我非常重视招募，因为我要人才。”

听到这里好像也没错，所以我针对招募问了一个问题“请问你们招募的条件怎么设呢？”董事长亲切地介绍，来来来这位是招募设计的人员，请她分享，于是她说：“我在征才平台上会依我的经验设定应征者的工作经验不能超过3个，每个不能低于3年，这才表示他在工作会做比较久。另外要电访测验，再来要通过数学考试才能进来上班。”我便提出疑问“那专业知识、技能、态度，不用问一下、考一下吗？”董事长说“我的要求是最基本的，干我们这一行，这些题目不会不行，举一题，老师，你知道如何利用水银测量大气压力吗？”接下来他又淘淘不绝的分享答案，我便又提出疑问“应征HR或会计也要会这一题？”董事长非常骄傲地说：“当然啦，这是国小五年级的题目吔。”我心想，我可能永远考不进这家公司。

离开前，我问了一下这承办你们目前招募找来的人如何？承办不好意思地说公司很愿意给机会，来三个月不适合就请他离开，再找新人来就好了，但是在招募上压力真的很大。挥挥手，向他们道再见，但心裹知道他们有口难言。

这是一个非常典型的案例，企业急着要找人，但却不先了解应征进来的这个人在急需用人的岗位上要做什么，符不符合我们设定的先备条件，前辈有没有能力带着做或能不能安排内部讲师教导，需不需完整学习地图…等。

“找对人”是每家企业、每位主管的期望，而人才是高绩效组织的关键，如果我们可以从职能体制做起，等同是打好地基，你会很清楚知道，组织内每个部门的每个岗位在工作上的职责、工作任务、行为指标及职能内涵，我们才可以利用工作任务来评估这个岗位在人员人数安排上的合理性。我们也可以透过结构式面谈技巧，以行为指标发展对的招募面谈问题集，问对问题，找到对的人。同时将行为指标发展成绩效考核指标，让年中及年底的绩效面谈更具焦，这样才能找到潜力关键人才。

招募人员的工作相当重要，但如果每个岗位的职缺都要仰赖招募人员来找人，那就要给他们子弹，也就是明确告诉他们这个岗位的先备条件、应具备的知识，技能及态度，最后再给他们几题有关这个岗位的结构式面谈问题，我相信在第一关的面试，你会先找到大约60%对的人，当然，该岗位的主管须担任第二关面试，再问几题结构式问题，从面试者的反应与回答中，找到你觉得合适的人，这样一来，我相信一定可以找到75%对的人。

所以，我要的人才在那裹？只要你准备好了，不再只用HR自己的经验（Gut Feeling）来判断，你会更清楚知道你要从那裹，透过什么平台或管道，找到什么条件的人，而这将是企业永绩发展的核心议题。

我爱这个工作，因为职能真的好好玩！