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最近辅导知识管理(KM)时，有学员私下表示”文化促动”不容易，无法马上看到明显的成效，我们公司只要订目标就会有产出的，有必要继续促动同仁吗？

有些公司对自己的目标执行力很有信心，我不怀疑，也乐见；不过我看过不少公司遭遇瓶颈，很清楚KM的推动攸关人性，所以必须审慎，不能轻忽。

兹分享个人过去15年从无到有导入及推行知识管理，还有改善提案、ISO/TS16949...等全公司制度性活动的体悟，总结心得为“无声无息，无疾而终”八个字，意即无声无息地推动，结果往往就是无疾而终！我的意思不是要大张旗鼓，而是要师出有名、有系统及方法，更要有温度地持恒运作，否则推动的人或专案团队自己轻松视之，其他主管及同仁怎么会重视及配合呢!?

一般来说，推动跨部门、全公司的制度及专案，主要可大分为主管支持、管理配套及文化促动三类作法。

1.主管支持：寻求各级主管的支持及承诺，因为主管对部属具有实质的管理权，一般有职场伦理的人都知道要配合主管的指导及要求；因此，各级主管的支持，尤其是亲身参与KM活动，对部属一定具备相当的影响力。然而，主管若轮调去其他单位或离职，这个单位的同仁还会继续配合及落实KM活动吗？真的是大哉问！尤其许多公司只有主管阶层及专案同仁受过KM的教育训练，多数基层工程师并没有KM的知识，更不用说认同了。所以，分阶层的教育训练是KM扩散及落地的基础！

2.管理配套：KM推动最常见的管理配套方法就是激励措施(Pull)，激励是不错的促动方法，然而不是对每个人都有需求或诱因，也可能成为票房的毒药(诱因越来越高)。考量KM推动的实质成效终归要回到know-how的产出及应用，许多公司往往会搭配目标管理，订定KPI，来督促同仁配合执行。不过，有些公司、有些单位的文化没那么主动，目标管理的引导力不足，公司可能就会加强管理力，例如与考绩结合，透过年奖或晋升来鞭策同仁配合办理。然而，公司导入KM与ERP系统大不同，同仁不愿意用ERP系统，等于不要这个饭碗，可是没听说因为不愿意经验分享而被革职的。因此，推动的人及主管一定要认清”KM是强制不来的”，因为同仁若不认同KM的目的及使命，主管又强制要求，他可能不配合或滥竽充数，结果适得其反！所以，国外经验KM的落实还需要文化促动。

3.文化促动：主管支持及管理配套做法的有效执行可以让多数同仁配合知识管理的活动，然而这些配合是”心悦诚服”吗？产出及分享的”内容质量”够qualify吗？支持的主管及管理配套若不存在时，KM的活动还会持续落实运作吗？这就要看内化的功夫到哪！简单来说，就是要透过变革促动的方法(例如标竿学习)，让同仁明确体认KM的潮流趋势，对公司及个人发展的关键影响所在，进而激发同仁KM的当责心，点燃知识管理及分享的温度与续航力，让KM的共好信念长期扎根在基层人员，让组织学习成为公司文化与每个人工作的一环。敏感的人应该注意到了，文化促动势必要做，然而有方法可以轻松一些吗？答案是有的，例如将知识管理与工作管理结合，也就是要让KM的产出尽早接轨应用，KM存在的立基及利基自然增强。