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本文作者：睿华国际 陈英昭 协理

引言
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20世纪末期以来，知识经济与网路运用对全球企业的经营发展有着深远的影响，除了出现新营运模式及经营观念外，最重要的是企业竞争决胜的关键，已从过去的有形资产逐渐移转到无形知识的建立及累积应用的能力。某项研究即曾报导，回顾1917年至今，美国百大杰出企业中有61家企业已经消失，硕果仅存的企业也经营得十分辛苦，他们因为组织庞大而步履蹒跚，无法快速反应内外环境的变化。所以，面对当今环境的剧变，组织与个人都应该思考如何落实经验传承，快速学以致用，才能不断突破，因应改变。

知识管理(knowledge management)就是因应上述环境改变与挑战所衍生出的策略管理作为，在讲求速度竞争优势的今日，成为企业追求永续经营与突破发展的当务课题。虽然如此，仍有不少企业在推动知识管理的实务过程中却阻力挫折频频，甚或无极而终；归结其推动失败的关键原因，不是高阶主管不支持知识管理活动，也不是投入资源或推动人力不足的问题，而是知识管理的文化未能根本地“变革促动”(changeenable)，以致于知识管理无法内化成为组织气候及员工日常工作的一部份。

1.中华汽车知识管理概述

1.1 知识管理专案启动
有鉴于过去十年及未来十年是中华汽车企业经营国际化发展最快速的年代，由于过去宝贵的工作经验未能有效地保存及传承，以及因应当今企业人力流动加速之趋势中华汽车自1999年开始评估导入知识管理。考量知识管理活动之推动与深化，除了鼓励同仁以比较聪明(smart)的方法做事之外，某些方面也逐渐强制同仁使用e 化工具来协同作业，如此将全面影响组织文化及工作习惯，为确保知识管理顺利推展，本公司遂于2000成立知识发展专案组织，拟订知识发展的愿景、目标与策略，进而展开各项策略作法与阶段性工作。

1.2 愿景与策略
策略是达成愿景的方向性作法，目的在整合公司有限的资源，凝聚知识发展的焦点(Focus)与注意力。中华汽车希望藉由知识管理的导入与发展，让企业的体质顺应全球化与网路化的趋势与竞争，在既有的基础上，提升工程师与管理师的工作能力，加速公司在知识应用与产品创新的竞争优势，进而带动公司从传统型企业蜕变并趋向知识型企业。为达成上述的愿景，本公司知识管理的体系特别订定“塑造分享文化、发展核心知识、建立知识平台及建构社群网络”四大策略发展主轴，并分别从各策略展开推动作法。

1.3 整体规划与分阶段推动
为明确界定知识管理专案的整体范畴，预应专案各阶段的应达成任务及投入资源，中华汽车知识管理专案规划之初即拟定五年(2000~2005)的整体规划(如下表)，从组织推广、知识发展及系统建置等三个构面切入，各构面均分成导入期、整合期及推广期三个阶段滚动发展。整体而言，导入期的主要目标是建立公司同仁对知识分享与知识管理的正确认知，并建置知识管理为核心的系统模组；整合期的主要目标是让知识管理与工作管理结合，让同仁体认知识管理与工作管理是一体两面的事，互相为用，并建置工作管理为核心的系统模组；推广期的主要目标则是在前两期产出的显性知识之上，建立公司的专家制度与专长系统，推动极具经验价值的隐性知识传承与移植，并视需要将KM经验推广至经销商、协力厂或其他关系企业。

1.4 知识管理系统架构与平台
知识管理近十年在企业界获得重视，除了知识经济环境所引发的企业变革需求之外，资讯技术的支援功能成熟也是主要促成的原因。考量e化是组织及个人落实知识管理的良方，知识管理专案启动之初即审慎思考如何提升同仁的e化能力与意愿，同时希望透过知识管理平台的运用，让同仁感受到工作管理的产出，只需稍加整理就可以完成知识管理，发挥知识累绩、分享、应用与创新的效用。中华汽车的知识管理平台(SMART个人知识工作室)从以下几个计划功能与目标下展开构想与架构：
(1)让SMART个人知识工作室成为企业内部的统一入口网站：以同仁的工作立场思考设计，KM平台除了建立智库、FAQ、专家黄页等核心系统及功能外，亦提供同仁每日工作执行的整合资讯，例如：主管交办事项(待办事项系统)、公文呈核及审批进度(待批文件系统)、会议行程安排(行事历系统)、公司讯息发布系统...等支援功能，加速同仁资讯掌握及工作决策。

多数工作资讯系统(2005年为止，已整合人事福利、财务管理、工作管理、知识管理、经营管理及部门业务等约60个系统)，同仁只要透过此单一入口，即可完成所有工作处理、资讯沟通及知识管理。

2.知识管理的文化与阻抗

企业组织导入知识管理时首先会面临的考验，就是组织文化与工作习惯的阻抗与融合问题，KM team的成员必须了解知识管理活动即将塑造的KM文化，并预知变革促动对既有组织文化可能产生的冲击，以便谋定而后动，不厌其烦地沟通，俾克服各种疑虑与阻抗。
从管理大师彼得．杜拉克对知识管理的定义：“在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。”以及中华汽车的实务经验，我们发觉知识管理的文化其实是围绕人、事及知识三个要素的管理文化，其中人指的是组织及个人对知识管理的认知与表现出的态度，事指的是组织及个人的工作方法及工作经验，知识指的是工作经验可以做为分享与应用的内容产出。

有些公司在获得主管支持及专案资源后，知识管理的导入及推动却仍是滞碍难行或功败垂成，主要的原因就出在沟通不足。沟通不足可能产生三种阻抗，第一种是不知，同仁不知道为什么要从事知识管理，不晓得知识管理的重要性与对他们的好处；第二种是不能，同仁欠缺执行知识管理的能力，例如：不会操作电脑，或是不懂知识管理的方法；第三种是不愿，同仁因为某些原故(例如：工作太忙、e化设备不足)没有动机配合从事知识管理活动等。以上三种阻抗可能是现实的问题，然而往往都与沟通及认知衍生的态度有关，通常情况都可以藉由典范实务推广的作法逐一克服。

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3.典范实务于知识管理的意义

每一个企业在做任何事情时，首先会问的就是类似工作过去是怎么做的？凡事只要找到最好的经验做法，然后参照执行，工作成效就最能确保，这最好的经验做法就是所谓的典范实务(Best Practice)。举例来说，在人的方面，在特定专长领域拥有丰富经验又乐于分享与传承经验的专家同仁，就是值得表彰与推广的典范知识工作者；在事的方面，知识管理的焦点则在于如何使用更聪明、更有效的工作处理工具及方法，例如：网路工具及协同作业平台与方法的使用就值得推广；在知识方面，KM专案活动中应设法揭示何种知识结构、内容产出与质量是值得作为典范学习、标准化及推广参考的。
其实每个公司在长期运作的过程中，都会自动建立典范实务的经验，只是这些典范实务有的所幸被列入公司的标准作业流程(SOP)中流传，有的则长存在特定工作者的脑袋中，类似状况并存之际，有经验的人就会找到较好的处理方式。同样的道理，公司中潜藏有无数的典范实务，只是大多数未经整理、分享、流传，因此只要有经验的人离职，许多事就要再从尝试错误开始。

典范实务的概念，在资讯时代来临时，找到了流传的捷径，IT工具让知识的整理、留存、分享及应用更快速、有效且容易，希望藉由e化，每个人将他们的最佳实务分享给别人，让组织内的智慧资产成为企业经营管理的核心竞争力所在。然而，因为需求知识的一方可能不晓得知识产出的时机与所在，所以往往无法以最佳方案解决工作问题，因此建立典范实务之外，同时提供知识供给与需求的稼接(bridge)管道，便成为落实经验传承与推广典范实务的重要课题。

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4. 组织学习于知识管理的意义

管理大师彼得．杜拉克曾指出：“知识将成为下一个社会重要且唯一稀少的资源，而知识工作者亦将成为未来主要的劳动力。知识强调的是创新与学习，因此，企业应找出促进组织学习的关键因素，以建构一个快速学习的系统，有效获取并转化为独特的知识，以发展成赖以维生的核心能力，使组织得以永续经营。 ”
在今日，从自己的经验中学习的代价太过昂贵，从别人的经验中学习，你不但能学得更快，代价也更便宜。因此，落实经验传承是公司在任何时期都应该重视的当务之急，企业应该建立鼓励经验分享、开放讨论的文化，让这些习有专精的同仁愿意分享他的经验与知识，并以厚植个人专长及分享他人为荣，如此良性循环，企业就能够以最有效率及效能的方式培育实务人才，并且把这些宝贵的经验建立在组织内，一直传承下去。
提升组织及个人的竞争力还需要快速学以致用的能力，因为知识的价值是出自于应用，只有实际被用到工作中才会产生附加价值。另外，学以致用不可或缺的是系统性思维，也就是要有上下工程及跨功能的整体考量，才能学得通，用得好。全球最大零售商Wal-Mart的创办人山姆沃尔顿（Sam Walton）说过：“经营超市的秘诀，就是发现其他成功的卖场，并将其成功的独到之处搬到自己的店里，鼓励同仁观摩学习。经过长年累月的学习，他们才成为美国零售业的龙头。”因此，想要在国际市场中克敌制胜，关键在于学习态度与应用能力。

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5. 典范实务的推广与学习

中华汽车在知识管理导入及推动初期(知识管理的核心文化尚位完全融合既有组织文化之际)，即确立“先导→展示→推广”的融入步骤(如下图)，分别从人员组织、知识内容及资讯系统三个面向落实展开及执行，以强化组织学习的意愿，并降低文化变革的阻抗。

在知识管理的过程中历经越多次的成功经验，同仁对专案随之而来的工作及改变会越能迎刃而解，而知识管理专案成员的重要工作之一就是创造、引导及扩大同仁在公司建立的知识环境中获得成功的机会。以下我们将举两个实际推广的经验案例进一步说明：

5.1人员组织(Organization)推广的案例--找对的人做对的事中华汽车导入知识管理初期，知识管理活动在台湾尚未启萌，做出成效的企业实务鲜少，若冒然成立全职组织来专责导入及推动，是不切实际的考量及负担，因此，part time的知识发展专案组织便成为专案启动的前提之一。为使有限的专案人力发挥最大的人力效用，知识发展专案组织(如下图)在KM 推广的各个阶段均秉持“找对的人做对的事”原则编成，除了由公司高阶主管共同组成知识管理指导委员会之外，从专案负责人(Project leader)、专案经理(Project Manager)到知识专业、资讯系统、变革促动及整合推广等各功能小组的成员(Team member)，都是筹备小组事先物色各单位中具有SMART、愿意分享、Open mind及e化习惯等KM典范特质的人选，然后一一向各该人选之部门主管沟通后获得指派。
因为获悉其他企业企图一次地对全公司所有部门导入KM，碍于各单位对KM的认知及需求不同，无法凝聚专案推动共识的失败经验，中华汽车知识管理的组织推广作法一开始即规划分三阶推广。考量技术部是引进及取得技术母厂(日本三菱汽车)车型导入资讯及技术的火车头单位，近年来随着车型导入及上市的加速，亟需建置一套便利知识存取、使用及资讯安全管理的知识库，同时考量技术部主管拥有走动管理的沟通特质及高度e化意愿，因此决定以技术部为KM专案的试点及先导单位，请技术Group的主管担任Project leader，技术部的经理担任Project Manager，并由技术部各单位指派资深同仁单位担任专案team的user单位窗口。
实务经验过程显示，中华汽车第一阶段的KM推展获得各单位的充分支持，KM team的成员均能全力遂行知识管理活动，在组织文化折冲的过程中表现十足的抗压性，并发挥极佳的“引导人”特质，促动周遭的工作伙伴见贤思齐，因而奠定本公司知识管理制度建立、系统开发与知识内容产出的良好基础，并于2001年与台湾积体电路、联华电子及台湾应用材料等企业同时获行政院经济建设委员会邀请，对全国进行知识管理案例发表。

5.2知识内容(Content)推广的案例--建立系统性知识

在评估导入知识管理初期，KM team竭尽所能地搜集各方面的成功经验，包括阅读坊间所有KM相关书籍、参加研讨会、与有经验的企业交流…等，我们发现一个普遍的问题，那就是大多数已推动或准备导入知识管理的企业，都为知识管理将对企业营运产生的效益(尤其是开源或节流的金额)感到疑惑及焦虑；然而我们发觉坊间KM书籍及这些公司的知识管理推动计划中，主要的推动面向通常包括组织、系统、流程及变革促动等，却显少把知识内容列为重要的主轴，因此在专案推动的过程中，每隔一段时间就陷入知识管理应该创造开源节流金额的迷思。知识管理的活动及产出当然会对公司产生价值，然而未必是直接的金钱价值；我们经历的许多经验显示，当同仁从知识管理系统查寻到内容充实且新颍可用的知识文件后，他对知识管理的效益认知将会改观，类似成功经验越多，他将同理感受到作者的用心与贡献，进而希望自己也能成为所谓的知识工作者(Knowledge Worker)。

在组织建立知识有价的观念后，大家关注的议题逐渐转移到：“符合哪些结构及特性的知识内容才是优质的、有用的？”中华汽车从2003年开始每季举办不同专业领域的“知识分享发表会”(Knowledge Sharing Seminar)，并请资深主管给予评价，希望据以归纳出知识内容的典范模式；经过几年的研讨与实作，我们发觉“系统性知识”(Systematic Knowledge)确实是值得推广的知识内容典范与常模。系统性知识是指具有特定流程或功能架构的well organized知识内容，通常是基于complete work的考量展开建构，最典型的系统性知识就是专案管理从启动、推动过程到结案的成套知识，其他典范实务则包括车辆设计、开发及试验的作业基准书等。

推广系统性知识的长期之计需要研订“系统性知识建立流程”的常模。2004年有鉴于中华汽车投入许多人力及时间辅导转投资的东南汽车制造厂(SEM)从单班生产切换成双班生产的重大工程，公司高层意识到必须将整套的成功经验落实经验传承，以利未来类似重大任务的经验移植。KM team与SEM二班制作业系统对应组织合作建立系统性知识的第一个动作，就是请SEM二班制作业系统对应组织的leader指派各功能的sub-leader及特定人员组成知识采矿(data mining)小组，检讨及展开专案的推动流程，然后请知识采矿(data mining)小组的各功能当担列出各流程阶段的产出文件，进一步筛选及过滤掉琐碎及不重要的文件，并将次要文件(KM文件的附件)附属到主要文件(KM文件的本文)。知识采矿小组同时也界定及厘清知识文件的主题命名、机密等级、阅读权限…等制订及上载共识，以便利未来系统性知识之查寻及使用。

SEM二班制系统性知识的建立案例在中华汽车内部展示及推广后，获得主管及同仁相当正面之肯定与回馈；后续KM team又协助建立两个中华汽车生产车型指导SEM导入生产的系统性知识，同样给予典范实务推广后，系统性知识中华汽车各单位便如雨后春笋地产出。

综观典范实务的推广成果，可以从知识库的知识文件被点阅次数显著提升得知。以中华汽车日常登录SMART系统的人数(约1,200人)为统计，知识文件的被点阅次数，就从2004年的38,908次大幅增加为2005年的63,734次，大幅成长64%，显示查阅知识库的文件已逐渐成为中华汽车同仁经验传承与工作执行的重要依据。

5.3 资讯系统(IT)推广的案例--链结知识的供给与需求
知识的价值出自于分享及应用，然而实务上因为时间、地点及沟通管道的限制，亟需知识的人未必能顺利且便利地找到特定的知识产出，因此资讯系统在知识管理上的重要功能之一，就是稼接(bridge)知识的供给与需求。针对知识文件的推广作法，一般知识管理平台都会提供知识树(knowledge tree)、搜寻引擎(search engine)及文件转寄(forward)等查寻功能，中华汽车会透过知识分享发表会及电子报等沟通管道提供同仁见学的机会。而为了架构随时且即时的链结机制，中华汽车的知识管理平台并开发以下的user-friendly功能：

5.3.1 推荐阅读 ：每一份上载的知识文件在送经知识主管(Knowledge Manager)审核时，知识主管若判定该文件内容写得很好，他可以在审核时同时点选启动“推荐阅读”功能，该文件核准进入知识库的同时，也会连结到SMART平台首页的“典范文件”区供同仁参考，因为好奇心，典范文件的点阅率通常都很高，可以有效创造同仁接触优质知识文件的经验。

5.3.2 链结关联知识 ：基于同仁工作展开及处理，一开始都是以工作整体(complete work)为考量，且随着知识文件的累积越多，一次就找到所要的文件将越不容易，因此提供关联知识的链结功能就越显有必要。中华汽车的知识库针对知识文件即提供相同关键词与相同作者的链结，因此同仁检视特定知识文件时，画面中就有关联文件的icon提供同仁进一步点阅。

5.3.3 媒介专家 ：随着公司国际化的脚步，人员轮调与外派更为频繁，同仁应用KM及FAQ等知识并不足以因应快速变化的环境，故希望藉由专长系统(Yellow Page)及专业领域分类的建立，避免知识及经验随着人员轮调或流失而产生断层，同时迅速找到专家，解决工作上的问题。专长系统除了便利同仁按图索骥找到专家外，同时也在专家黄页上表列该专家的KM及FAQ产出，俾便同仁进行隐性知识的谘询及显性知识的参考。
综观资讯系统多种应用作法的推广成果，可以从SMART知识管理平台的使用率显著提升得知。以中华汽车日常登录SMART系统的人数(约1,200人)为统计，平均每天登入使用的人次，就从2004年的1,045人次大幅增加为2005年的6,444人次，大幅成长517%，显示SMART知识管理平台已有效稼接知识的需求与供给，成为工程师与管理师工作上经常使用的工具。

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6.结论与建议

知识管理文化的变革促动需要透过多元的推广及学习，其作法包括ｅ化沟通、平面沟通、教育训练、推广说明会、知识发表会、实作引导、外来和尚、部门访谈、同仁满意措施等，也可以与高阶勉励、目标管理、奖励表彰及绩效管理结合等作法配套。推广作法首先要注重的是了解沟通对象的组织文化特性及化解阻抗焦点，以利提供方便获得资讯的管道与场合。举例来说，间接单位及直接单位同仁对典范实务的沟通、宣导及展示作法与需求就不同，间接单位同仁通常学历较高，工作经常使用电脑，适合用e-mail及BBS等e化沟通及宣导；直接单位同仁因为生产线作业的限制，适合用张贴海报及看板管理等平面沟通作法。

不同阻抗会对推广作法产生不同效果的回馈，本公司经验归纳出的阻抗有不知、不能及不愿等三种类型，不知是不知道怎么做的意思，通常是单纯的认知问题，用e化或平面沟通就可以解决，重点是要确定被沟通者有收到讯息。不能是不会做或没有能力做的意思，事涉技术面的问题，一般e化或平面沟通往往无法有效沟通，或是因为外在干扰而模糊焦点，因此有必要用特定形式的活动(例如：教育训练、知识分享发表会、实务社群引导...)让同仁专注学习，像中华汽车的KM team就实际参与公司的特定专案，引导建立系统性知识。不愿则是意愿上背离或态度上的不配合，通常是因为不认同知识管理或其他缘故(例如工作压力太大)所造成，可行的做法是拉高沟通层次，藉由主管或高层的资讯晓以大义，譬如与相关同仁的部门主管沟通、提出多数同仁看法及外部同业作法等。
成功经验与失败模式都是知识管理的前车之鉴，成功经验的学习是为了创造更多的成功机会，失败模式的参考则是为了避免重蹈覆辄。回顾中华汽车推动知识管理的经验，我们发觉知识管理其实是一系列典范实务推广与学习的历程，推动单位必须落实顾客导向，以User is the king的精神筹办各类推广活动，才能有效推广典范实务，进而落实经验承与知识应用，发挥知识管理的杠杆效用。