自从2020年1月1日劳动事件法实施后，对于企业，无论是招募、到职、在职、教育训练、调动到离职、资遣、退休等事项，都带给企业程度不一的影响。而其中令企业困扰常见的项目，则是年度绩效考核和人才招募甄选面试。企业若依照过去行之多年的习惯作法，则往往容易误踩地雷，且很遗憾地易衍生出层出不穷苦恼的劳资纠纷和紧接而来沉重的诉讼成本 (更惨的是同时易引起组织内部员工们的负面学习效应 – 有样学样! )

而此篇文章将聚焦在最常被询问的议题之一 ──“如何提升企业绩效考核效能”。实务中“如何提升企业绩效考核效能”的常见关键核心要件，往往在于建立“高效的绩效考核回馈”。而建立高效的绩效考核回馈，则须具备下列三项关键成功要件：

成功要件一、绩效考核回馈频率的持续经常性

依据研究报告显示，于绩效考核流程中，主管若能持续提供经常性正式和非正式的绩效考核回馈给部属，则更能提升此部属的工作投入度、满意度和工作效能/效率。相反地，许多企业一年只进行一至两次的绩效面谈（甚至因为主管忙碌而干脆忽略了），而因为缺少主管的经常性回馈，也常常因此负面影响部属的工作投入度、满意度和工作效能／效率。

成功要件二、绩效考核回馈内容的专业性

为确保绩效考核流程中绩效考核回馈的专业性，建议主管可遵守下列绩效考核回馈的步骤来确保沟通品质和成效。而此绩效考核回馈可包括“请求和接受绩效考核回馈”和“给绩效考核回馈”两种

（一）请求和接受绩效考核回馈的六步骤

此六步骤适用于当主管请部属针对公司和主管自己本身，提供绩效考核回馈的时候可以使用。

一、建立领导典范和成长型思维

领导典范需靠主管平时长时间持续严守，并以具体行为落实自己的诚信品德操守、以身作则、说到做到，且展现对团目标的关心 (而非自己的私利和私心)、对于部属们公平一致性尊重关怀等等，逐渐建立主管自己在部属们心中的领导典范。主管一旦建立这典范，自然能提升部属们对于此主管的信任感和此团队的归属感、承诺度和向心力。而在成长型思维下，所有部属提供给主管的回馈，都是能让主管和整体团队更好的建议，因此建议主管能培养成长型思维，并抱持开放心胸来接受部属的回馈。

二、主动请求

因为实务中多数部属不习惯主动提供回馈给主管，因此建议主管可透过定期会议程序的方式鼓励部属提供回馈给主管。

三、心平气和地接收

能有效展现此步骤三和四的必备要件，包括 — 事前成长型思维的建立、平日的持续练习、言行一致、多问少说教或辩解。除此，也可尝试采用 NLP (神经语言程式学)技巧来快速达成效果。

四、虚心地检讨

于此步骤中，主管可邀请部属多提供具体的实例。

五、诚心感谢

诚心与否的关键是在于主管日后的行动 – 是秋后算帐或恶意打压和报复呢? 还是予以部属重视和鼓励呢? 而主管后续的行动不仅深刻影响绩效考核回馈的成效，也更扩大直接影响到公司内部推动的学习型组织、敏捷性组织和组织数位转型等等专案的成效。

六、具体行动

此步骤将决定部属是否下次会愿意继续提供绩效考核回馈给主管。因此，如果部属的回馈的确是需要一些时间来落实或窒碍难行，主管都应即时同步让部属知道。

（二）给绩效考核回馈的六步骤

此六步骤适用于当主管提供绩效考核回馈给部属的时候可以使用。

一、建立领导典范和正向意图

主管需先检视自己是否抱持关怀态度、自己是否符合领导典范，以及给回馈的方式、态度、时间和地点是否适当。

二、请求许可

给回馈之前，主管先询问部属，并和部属约好时间，这能够让部属先有心理准备。

三、陈述具体观察

无论部属表现好或不好，主管都需要具体地将部属的表现说出来。

四、说明部属的行为会产生什么样的影响

当部属表现好时，主管应告诉部属他做得好的方面，并鼓励他继续保持。当部属表现不好时，主管应告诉部属他做得不好的方面，并要求他立刻改善。

五、暂停一下

让部属消化资讯，以及平缓情绪。

六、鼓励部属提出行动计划

当部属自己主动提出时，部属对于后续行动的参与度、认同感和当责感就会比较高。

成功要件三、绩效考核回馈内容的客观性 

要能提升绩效考核回馈内容的客观性，则须达成两关键要务 – “辨识绩效考核的偏误类别”和“避免此偏误”。

为了能清楚具体辨识绩效考核偏误的内容，我们首先需要先认识绩效考核的偏误类别。

而实务中最常见的绩效考核的偏误类别包括下列三种：

• 刻板印象偏差：主管往往会因为部属的年龄、容貌、性别，以及学历，产生一些刻板印象。例如，有些主管偏爱年轻面貌姣好的女部属或知名大学毕业的年轻部属，或是年长的部属往往容易不明就里地被放入资遣或劝退名单中。

• 月晕效应与尖角效应：月晕效应是指，当部属在某次工作中有很好的表现，主管就认为之后他做任何事都会做得很好。而尖角效应则是，当部属在一件事上面犯错，主管就以偏概全地认为，他以后做任何事都很容易出错。

• 过于宽松与过于严谨偏差：过于宽松偏差常常是因为主管不想当坏人，因此团队每个部属都被评估得很高。相反地，若主管对自己很严格，他因此也以相同的标准对待部属，因此团队每个部属都被评估得很低。

常见降低绩效考核的偏误的方式包括下列三种:

• 于年初设定符合SMART 原则的年度绩效目标和关键绩效指标 (KPIs: Key Performance Indicators)：持续经常地提供正式和非正式的绩效考核回馈给员工。
  • S：明确的（Specific）
  • M：可衡量（Measurable）
  • A：可达成（Achievable）
  • R：相关的（Relevant）
  • T：有时限的（Time-bound）

• 持续经常地提供正式和非正式的绩效考核回馈给员工。
• 将每次绩效考核的讨论结果以正式文件方式保存并备档，以作为日常团队绩效讨论的参考基准(积极性目的)和未来劳资争议时举证(消极性目的) 用途。