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如何有效建立改善提案制度

情境：为了鼓励员工发挥主动改善的精神，上个月我们公司开始推动提案制度，但却遇到许多问题。例如，各部门主管审核标准不一致，该如何在公平原则下给予奖励？此外，有的员工提出了一个点子，但后续要落实，必须和其他部门一同合作，该如何让其他部门也愿意配合？改善提案制度该如何运作，才能发挥良好效果?

根据我们观察，公司推动提案制度时，经常面临的问题与瓶颈，主要有下列几项：一、主管不重视或疏忽改善提案活动；二、核奖标准不一，同仁莫衷一是；三、同仁表示肠枯思竭，想不出提案；四、同仁表示工作很忙，没时间提案；五、提案单位与执行单位见解冲突；六、重复提案、类似提案层出不穷；七、会办单位推诿、打官腔或压件；以及八、提案佐证资料不足，效益换算不清。

其实，上述公司推动改善提案制度共通问题的真因，归纳起来主要有以下六项：一、制度不符合公司、行业或人员特性；二、认为改善提案道理很简单，不需要教育训练；三、提案活动未支援公司的重点工作；四、奖励配置未能导引出更高的提案效益；五、缺乏简单明了的绩效指标，主管无从支持；六、提案成果未与目标管理或考绩结合。

 

一、提案要结合公司策略及其他制度

许多公司的改善提案制度没有设定重点，也没有引导同仁聚焦的机制，于是员工平日忙于工作，到了交差前夕，就匆匆忙忙地赶出几个提案应付，虽然看似有“量”，“质”却不佳。

久而久之，大家都看不出制度的实际效益，最后让这个原本立意良好的制度束之高阁。

公司的改善提案制度最好能支持公司的策略规划及年度方针，配合公司每年的重点工作来调整主题。比如，因应节能趋势及政策，公司今年将进军电动车市场，公司就可鼓励同仁，尽量提出有助于公司在电动车市场发展的相关提案，并提供高于一般提案的奖金。如此一来，同仁的改善创意才会聚焦到这件事情上，老板也会觉得改善提案能符合他的期望和经营重点。

其次，改善提案制度应该尽可能与公司其他诸如ＱＣＣ(品管圈﹞和ＴＰＭ(全员生产管理)等制度功能连结。比如，公司可鼓励员工如果有参与品管圈活动，也同时针对相同主题提案，他的提案评分时就可加分。

举例来说，品管圈的改善规模通常会比提案大，而且需要运用一些有系统的方法去收集资料，进行资料分析。而提案则是发挥个人或小团体的创意，个人只要透过一两个单位的协助，就可以做成一个提案。员工在参与品管圈时，可以同时做改善提案，彼此相辅相成。倘若公司把每项制度都分开做，结果同仁们疲于奔命，自然参与度就不高。

参与提案活动的对象，原则上是全体员工都可以提案。然而，大多数高阶主管的工作内容，是以管理领导及决策判断为主，不像基层员工以实务工作为主，有些公司因此不会强制要求某些主管也要参与改善提案。

此外，有的公司或许认为新进员工刚进公司不久，对公司还不够了解，认为他们不需要提案。事实上，有时候新进员工还比资深员工更容易突破既有框架，从新的角度看事情，想到其他的做法。

在提案制度推动前，公司应进行教育训练，向员工说明提案的流程与技巧，比如现场单位适合提哪类提案，幕僚单位又适合提哪类提案。甚至，把改善提案的相关知识和诀窍做成指导手册，发给每位员工参考。

同样地，在新进员工的教育训练中，也应包含改善提案的教学课程，除了教导他们提案的技巧和方法，也能让新进员工知道公司是重视这件事情的。否则，可能新进员工所属单位的资深同仁未积极提案，他也效法跟着不写。这样一来，改善提案制度便难以在公司里生根。

 

二、提案审核与叙奖的方式

目前提案审核可分为两种做法：第一种是直线审查，由直属主管审核部属的提案。如果提案效益够大，直属主管可再把提案往上级呈核；另外一种方式是委员审查，员工的提案直接透过某个单位分发送给审查委员审核。

然而，这两种方式各有其限制，前者的限制是爱国裁判的问题；后者的问题是，当提案件数一多时，高阶主管所投入的时间成本也相对增加许多，很可能高阶主管审核提案的成本，还超越提案本身的贡献度

因此，我们建议可采取两者综合的方式，来降低主管审核提案的时间成本。比如，公司的提案给奖分为数级，按照主管职阶来分配给奖的权限。当提案的累计效益达到某一程度以上，再交由审查委员会来审核这些贡献度大的提案。

在设计提案奖金的级距部分，须注意每一等级的奖金差距要有鉴别性，在审核提案时更能容易鉴别提案的价值，给予合理的奖金。例如，各级距的奖金只相差五十或一百元，鉴别度就不够高。有些贡献度较高的提案，也可以另设奖励方式，例如中华汽车的“改善提案提成奖”，针对累计一年降低成本超过特定金额的提案，公司即给与特定百分比的奖金；以金融海啸该年为例，就有同仁的改善提案累计一年降低成本超过三百多万元，公司因此颁与该提案同仁高额奖金。

除了制度的设计，公司也应定期举办教育训练和访谈，提供最佳实务让审核提案的主管了解，什么样程度的提案，可以给予什么等级的奖项，大家心中才会有一把尺。

三、评估提案制度带来的效益

既然公司投入了许多资源推动提案制度，就要知道到底这些提案为公司省下了多少钱。因此公司的改善提案表单中，应该要有一个栏位，让员工填写每月实际可降低的成本金额，同时这些相关数据，提案者必须请其他相关部门或单位提供，绝不是员工自己臆测出来的（详见附表）。

比如，某汽车公司的员工改善了汽车里的某个零件，为了估算一年可省下的成本，就必须自己请生产单位提供实际生产的车辆数据。后续，公司可把减少成本的金额除以发出的奖金金额，即是“利益倍数”，这代表公司每发出一元的奖金，背后实际省下了多少钱。

通常一般奖金金额较小的给奖提案，是采用合理化审查，也就是经过相关主管判定，认为这个数字是合理的即可核定。如果是金额较大的提成奖，才需要财务的认证，否则会花费过多的人力成本。

毕竟提案制度推动的初衷，还是在于鼓励员工发挥改善精神，帮助公司提升效率。因此，我们建议公司宁可相信员工是善意的，不会恶意欺骗。也许有少数人会写重复或类似的提案，仍可透过沟通来协助，而非小题大作，演变成大家都在抓老鼠屎，制度就很难推动。

沟通的方式，原则上要公开勉励，私下给予建议和沟通。以Ａ公司为例，某部门常通过一些重复提案，也就是两三年前曾提过该案，如今又再提一次，或者出现类似提案。例如车子有四个门，员工把针对改善右前门的做法写成一件提案，再针对右后门写一件类似提案。有时，问题不一定只在员工个人，主管审核的过程中也可能出现问题。

公司可约谈该主管与他沟通，但需注意过程中，不可只传递负面讯息，也应该正面鼓励好的部分。例如，公司可告诉该主管：“Ｂ和Ｃ员工的提案都写得很好，只有某位员工提案有点问题，或许可以从ＸＸ方面进行改善。”如此可以替该主管保留台阶，不然很可能该主管一气之下，再也不参与提案制度了。

 

五、制度就像一个“产品”

任何制度就如同一个产品，是有生命周期的，提案制度也是。当提案制度还不够成熟，推广宣传的活动就要越密集，让大家知道公司随时都有同仁产出好提案。

方法上，可以举办团体和个人的提案竞赛，每月或每季颁发奖金。或者也可举办分享会，让一些获得高额奖金的同仁来现身说法，分享经验。目的就是让其他同仁有机会看到，产生见贤思齐的效果。如果公司没有宣传，而把员工的提案归档或留在系统里，大家都看不到，这就十分可惜。

当提案制度推广到后来有点“冷掉”时，公司应定期更换主题来活化制度，让大家对提案制度保持新鲜感。切忌只推行了几个月，看不到显著效果就放弃；或者推行了几个月，看到有一定量的提案，就误以为已经成功，而忽视了持续耕耘的重要性。

此外，公司推动改善提案制度，不能只是从数字来看成效，因为效果也会显现在人员素质的提升上。例如，有些公司在推动改善提案制度后，发现员工的品质意识提升了，也更有追根究柢的精神。这些都是这个制度带来的无形价值。

既然制度有如产品，在宣传上，也要从“顾客”的角度来思考。比如，不要在工作忙碌的季节劳师动众。或者，有些员工可能工作地点在工厂较不方便上网，公司可把得奖提案印出来，做成海报贴在餐厅，或工厂的布告栏宣传，让讯息更容易传递给他们。其他沟通的管道，还有电子报或企业内部刊物，都是企业可以运用的沟通媒介。

总的来说，公司在推动改善提案制度时，应配合公司年度策略或重点，甚至与其他品管圈和知识管理的功能连结，以有效聚焦同仁们的注意力，并获得最高主管支持。

此外，关于改善提案制度的相关做法和规定，也应该透过各种管道向同仁们布达。当制度推动后，更要持续透过分享会、电子报和海报等方式，提醒大家关于改善提案的最新消息，以维持制度的热度和新鲜感。