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传承企业DNA、创新企业价值 — 从“内部讲师团”运作谈企业智慧的累积与传扬
睿华国际荣誉顾问廖孟彦 Summary------------------------------------------------------------------------------------------------------
本文笔者以TTQS的观点，分享多年来指导企业如何透过内部讲师团的建置与运作，提升训练绩效、节省训练成本、塑造组织学习文化，进而落实知识管理、展现企业智慧与经验传承的具体效益。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------壹、前言企业内之教育训练，不论是理念性的、知识性的或技能性的，虽然可以透外部专家或顾问来讲授或指导，但企业组织文化的建立与专业技术的传承，绝不是任何一位外部专家所能胜任的，这些和企业生存发展息息相关的DNA，就要靠企业内的种子师资来传承与发扬。贰、推动内部讲师制度面临的问题点多数企业都认同培育内部讲师的重要性，而公司内各部门也大都有单位内的种子师资，但在实务运作上却往往面临到一些问题，导致内部讲师团的运作成效不彰，或是空有办法但却无法落实，依据笔者多年观察，其中最常见的问题可归纳如下:一、内部讲师的授课意愿不高:担任内部讲师最需要的特质就是“热情”，然而许多内部讲师往往是被“指派”而非“自愿”的，导致内部讲师的授课意愿不高或因缺乏教学热情，而仅沦为公司政令宣导或是部门业务简介的传令兵。二、内部讲师的授课信心不足: “台上一分钟、台下十年功”，许多内部讲师并不是不愿上台授课，而是对自己的上台的信心不足，主要原因是未受过系统化的讲师育成，在运课技巧与课件的研发能力上无法胜任，导致恐惧上台。三、缺乏内部讲师团管理机制: 担任内部讲师是“义务”?还是“荣誉”?公司对于内部讲师的角色是否有清楚的定位，攸关同仁如何看待这个非正式的职务，建立一个完整的管理办法与推动机制，将是决定内部讲师这角色是否能在公司取得认同的重要关键。有鉴于此，以下将分享多年来亲自带领集团内部讲师团的建置经验及指导各大企业内部讲师团的实务做法，提供企业建置内部讲师团队之参考，期能真正为企业打造出兼顾同仁成长与企业发展的优质内部讲师团队。参、企业建置内部讲师团的关键成功因素由TTQS的观点，从“内部讲师团的建置与运作实务”和“内部讲师团的推展效益”两大构面说明企业建置内部讲师团的关键成功因素，及对组织与企业所能带来的具体影响与效益，分述如下:一、内部讲师团的建置与运作实务：企业要成功建立一个优质的内部讲师团队，大致可分为：甄选、育成、评鉴与管理四大阶段，各阶段实施重点分述如下：(一)内部讲师的甄选： “做对的事”比“把事情对”更重要，如何从选“对的人”开始，遴选“适当”且有“意愿”的同仁来担任内部讲师，将是内部讲师团运作是否可以成功的第一个关键因素。企业可经由“申请”和“推荐”两种方式，让有意愿的同仁可透过自我推荐或是经由主管推荐等两种方式来“申请”，再经由人资单位召集相关人员(如:教育练委员会)进行审核和评鉴以遴选出最合适的内部讲师人选。(二)内部讲师的育成： “台上一分钟、台下十年功”，有意愿的同仁不见得就是有能力的讲师，所以在遴选程序完成后，就必须进行内部讲师的育成规划，透过有系统和阶段性的培训计划，教导同仁担任内部讲师这职务所需具备的相关职能(KSA)，同时进行课件的研发审查及授课技巧的演练，透过标准的考核和认证的程序，以确保同仁有意愿及有信心担任好内部讲师这个角色。(三)内部讲师的评鉴： “知道”不等于“做到”，内部讲师完成系统培训后，为确保课后的教学意愿与教学品质，将针对内部讲师往后的授课时数和教学满意度进行统计分析，并依据评鉴结果做为内部讲师分级制度的参考，并给予相对的奖励措施。同时，针对表现优异的讲师，将遴选接受公司精品课程的进阶培训，成为公司的重要核心课程的讲师成员，未来可进阶担任内部教练的角色。(四)内部讲师的管理： “讲台”很小、“舞台”很大，为激励同仁以担任内部讲师为荣，必须有完整的内部讲师团管理制度和办法，才能正规且长久的运作，除明订内部讲师的权利和义务外，为能激发讲师的授课意愿与知识传承，更需要和内部其他活动或制度做结合，拟订相关激励与自我成长的配套措施，给予内部讲师更多发挥的空间与舞台，才能吸引更多的同仁投入，并以身为内部讲师为荣。二、内部讲师团的实务推展效益：企业最重要的资产是“人”，要树立百年的基业，就必须做好人才的培育工作，有系统的透过内部讲师团制度的推展及实施相关的配套措施，必能逐步获得公司与组织的认同，为企业创造以下的价值:(一)提升训练绩效、降低训练成本: 内部讲师制度不仅可以协助企业培育人才，提升内部讲师的教学品质与教学信心，透过公司精品课程的教材研发与内化，更能贴近学员的需求，可达到提升训练绩效及降低训练成本的效益。许多大型企业透过内部讲师团的运作每年皆可省下数百万甚至千万元的外聘讲师钟点费与教材授权费。(二)拔擢专业人才、培养接班人选: 透过讲师团的运作过程，公司可以藉此发掘组织内哪些人有哪些专长，一方面可以拔擢人才，另一方面有问题时也知道找那些内部专家协助，同时对公司资深的同仁来说，成为内部讲师可以激励他们在专业领域上不断的成长，是一种荣誉，也是一种助力。此外，内部讲师经过系统性的培育后，更具备团队领导的潜力，懂得教导后进，也往往成为接班梯队的“首选”。(三)累积公司智慧资本、塑造组织学习文化: 内部讲师团的运作能有组织的收集工作的Know-how，结合公司知识管理系统留下宝贵的工作经验与知识，直接丰富了知识管理(KM)的内涵，且透过相关激励的配套措施，让同仁愿意且认同这是一种肯定与荣耀，可逐步塑造公司的组织学习文化，这也正是促使公司能永续发展，延续价值传承的根源。肆、结论综上所述，内部讲师不仅是企业的“人才”，更可以说是企业的“人财”，除能节省公司训练成本，这有形的报酬外，对于提升内部讲师的授课能力，以及累积组织知识和保存公司智慧，这无形的报酬更胜于有形，且透过此制度的建立，更能孕育出认同公司价值与了解公司文化的同仁，这也正是促使企业不断成长茁壮及向上提升的动力来源，更是TTQS所强调人力资本有效运用的最佳展现。

如何有效建立改善提案制度情境：为了鼓励员工发挥主动改善的精神，上个月我们公司开始推动提案制度，但却遇到许多问题。例如，各部门主管审核标准不一致，该如何在公平原则下给予奖励？此外，有的员工提出了一个点子，但后续要落实，必须和其他部门一同合作，该如何让其他部门也愿意配合？改善提案制度该如何运作，才能发挥良好效果?根据我们观察，公司推动提案制度时，经常面临的问题与瓶颈，主要有下列几项：一、主管不重视或疏忽改善提案活动；二、核奖标准不一，同仁莫衷一是；三、同仁表示肠枯思竭，想不出提案；四、同仁表示工作很忙，没时间提案；五、提案单位与执行单位见解冲突；六、重复提案、类似提案层出不穷；七、会办单位推诿、打官腔或压件；以及八、提案佐证资料不足，效益换算不清。其实，上述公司推动改善提案制度共通问题的真因，归纳起来主要有以下六项：一、制度不符合公司、行业或人员特性；二、认为改善提案道理很简单，不需要教育训练；三、提案活动未支援公司的重点工作；四、奖励配置未能导引出更高的提案效益；五、缺乏简单明了的绩效指标，主管无从支持；六、提案成果未与目标管理或考绩结合。一、提案要结合公司策略及其他制度许多公司的改善提案制度没有设定重点，也没有引导同仁聚焦的机制，于是员工平日忙于工作，到了交差前夕，就匆匆忙忙地赶出几个提案应付，虽然看似有“量”，“质”却不佳。久而久之，大家都看不出制度的实际效益，最后让这个原本立意良好的制度束之高阁。公司的改善提案制度最好能支持公司的策略规划及年度方针，配合公司每年的重点工作来调整主题。比如，因应节能趋势及政策，公司今年将进军电动车市场，公司就可鼓励同仁，尽量提出有助于公司在电动车市场发展的相关提案，并提供高于一般提案的奖金。如此一来，同仁的改善创意才会聚焦到这件事情上，老板也会觉得改善提案能符合他的期望和经营重点。其次，改善提案制度应该尽可能与公司其他诸如ＱＣＣ(品管圈﹞和ＴＰＭ(全员生产管理)等制度功能连结。比如，公司可鼓励员工如果有参与品管圈活动，也同时针对相同主题提案，他的提案评分时就可加分。举例来说，品管圈的改善规模通常会比提案大，而且需要运用一些有系统的方法去收集资料，进行资料分析。而提案则是发挥个人或小团体的创意，个人只要透过一两个单位的协助，就可以做成一个提案。员工在参与品管圈时，可以同时做改善提案，彼此相辅相成。倘若公司把每项制度都分开做，结果同仁们疲于奔命，自然参与度就不高。参与提案活动的对象，原则上是全体员工都可以提案。然而，大多数高阶主管的工作内容，是以管理领导及决策判断为主，不像基层员工以实务工作为主，有些公司因此不会强制要求某些主管也要参与改善提案。此外，有的公司或许认为新进员工刚进公司不久，对公司还不够了解，认为他们不需要提案。事实上，有时候新进员工还比资深员工更容易突破既有框架，从新的角度看事情，想到其他的做法。在提案制度推动前，公司应进行教育训练，向员工说明提案的流程与技巧，比如现场单位适合提哪类提案，幕僚单位又适合提哪类提案。甚至，把改善提案的相关知识和诀窍做成指导手册，发给每位员工参考。同样地，在新进员工的教育训练中，也应包含改善提案的教学课程，除了教导他们提案的技巧和方法，也能让新进员工知道公司是重视这件事情的。否则，可能新进员工所属单位的资深同仁未积极提案，他也效法跟着不写。这样一来，改善提案制度便难以在公司里生根。二、提案审核与叙奖的方式目前提案审核可分为两种做法：第一种是直线审查，由直属主管审核部属的提案。如果提案效益够大，直属主管可再把提案往上级呈核；另外一种方式是委员审查，员工的提案直接透过某个单位分发送给审查委员审核。然而，这两种方式各有其限制，前者的限制是爱国裁判的问题；后者的问题是，当提案件数一多时，高阶主管所投入的时间成本也相对增加许多，很可能高阶主管审核提案的成本，还超越提案本身的贡献度因此，我们建议可采取两者综合的方式，来降低主管审核提案的时间成本。比如，公司的提案给奖分为数级，按照主管职阶来分配给奖的权限。当提案的累计效益达到某一程度以上，再交由审查委员会来审核这些贡献度大的提案。在设计提案奖金的级距部分，须注意每一等级的奖金差距要有鉴别性，在审核提案时更能容易鉴别提案的价值，给予合理的奖金。例如，各级距的奖金只相差五十或一百元，鉴别度就不够高。有些贡献度较高的提案，也可以另设奖励方式，例如中华汽车的“改善提案提成奖”，针对累计一年降低成本超过特定金额的提案，公司即给与特定百分比的奖金；以金融海啸该年为例，就有同仁的改善提案累计一年降低成本超过三百多万元，公司因此颁与该提案同仁高额奖金。除了制度的设计，公司也应定期举办教育训练和访谈，提供最佳实务让审核提案的主管了解，什么样程度的提案，可以给予什么等级的奖项，大家心中才会有一把尺。三、评估提案制度带来的效益既然公司投入了许多资源推动提案制度，就要知道到底这些提案为公司省下了多少钱。因此公司的改善提案表单中，应该要有一个栏位，让员工填写每月实际可降低的成本金额，同时这些相关数据，提案者必须请其他相关部门或单位提供，绝不是员工自己臆测出来的（详见附表）。比如，某汽车公司的员工改善了汽车里的某个零件，为了估算一年可省下的成本，就必须自己请生产单位提供实际生产的车辆数据。后续，公司可把减少成本的金额除以发出的奖金金额，即是“利益倍数”，这代表公司每发出一元的奖金，背后实际省下了多少钱。通常一般奖金金额较小的给奖提案，是采用合理化审查，也就是经过相关主管判定，认为这个数字是合理的即可核定。如果是金额较大的提成奖，才需要财务的认证，否则会花费过多的人力成本。毕竟提案制度推动的初衷，还是在于鼓励员工发挥改善精神，帮助公司提升效率。因此，我们建议公司宁可相信员工是善意的，不会恶意欺骗。也许有少数人会写重复或类似的提案，仍可透过沟通来协助，而非小题大作，演变成大家都在抓老鼠屎，制度就很难推动。沟通的方式，原则上要公开勉励，私下给予建议和沟通。以Ａ公司为例，某部门常通过一些重复提案，也就是两三年前曾提过该案，如今又再提一次，或者出现类似提案。例如车子有四个门，员工把针对改善右前门的做法写成一件提案，再针对右后门写一件类似提案。有时，问题不一定只在员工个人，主管审核的过程中也可能出现问题。公司可约谈该主管与他沟通，但需注意过程中，不可只传递负面讯息，也应该正面鼓励好的部分。例如，公司可告诉该主管：“Ｂ和Ｃ员工的提案都写得很好，只有某位员工提案有点问题，或许可以从ＸＸ方面进行改善。”如此可以替该主管保留台阶，不然很可能该主管一气之下，再也不参与提案制度了。五、制度就像一个“产品”任何制度就如同一个产品，是有生命周期的，提案制度也是。当提案制度还不够成熟，推广宣传的活动就要越密集，让大家知道公司随时都有同仁产出好提案。方法上，可以举办团体和个人的提案竞赛，每月或每季颁发奖金。或者也可举办分享会，让一些获得高额奖金的同仁来现身说法，分享经验。目的就是让其他同仁有机会看到，产生见贤思齐的效果。如果公司没有宣传，而把员工的提案归档或留在系统里，大家都看不到，这就十分可惜。当提案制度推广到后来有点“冷掉”时，公司应定期更换主题来活化制度，让大家对提案制度保持新鲜感。切忌只推行了几个月，看不到显著效果就放弃；或者推行了几个月，看到有一定量的提案，就误以为已经成功，而忽视了持续耕耘的重要性。此外，公司推动改善提案制度，不能只是从数字来看成效，因为效果也会显现在人员素质的提升上。例如，有些公司在推动改善提案制度后，发现员工的品质意识提升了，也更有追根究柢的精神。这些都是这个制度带来的无形价值。既然制度有如产品，在宣传上，也要从“顾客”的角度来思考。比如，不要在工作忙碌的季节劳师动众。或者，有些员工可能工作地点在工厂较不方便上网，公司可把得奖提案印出来，做成海报贴在餐厅，或工厂的布告栏宣传，让讯息更容易传递给他们。其他沟通的管道，还有电子报或企业内部刊物，都是企业可以运用的沟通媒介。总的来说，公司在推动改善提案制度时，应配合公司年度策略或重点，甚至与其他品管圈和知识管理的功能连结，以有效聚焦同仁们的注意力，并获得最高主管支持。此外，关于改善提案制度的相关做法和规定，也应该透过各种管道向同仁们布达。当制度推动后，更要持续透过分享会、电子报和海报等方式，提醒大家关于改善提案的最新消息，以维持制度的热度和新鲜感。