职业倦怠？也许不是您的问题，而是工作没有切中需求
《 林俊成老师 沟通心理学专家暨师道联盟新秀讲师 》
管理文章 / 2018-09-21
【简报心理学】图文选择与设计
《 林俊成老师 沟通心理学专家暨师道联盟新秀讲师 》
课程资讯 / 2018-07-17
传承企业DNA、创新企业价值｜三大体系打造‘即战力’的菁英讲师团队！
《 廖孟彦 睿华国际荣誉顾问 》
管理文章 / 2018-07-13
【课程推广】睿华国际策略伙伴“中华人才培训中心”承办2018三年七万课程，报名开跑!!
睿华国际策略伙伴“中华人才培训中心”
承办2018年政府产业人才投资课程补助专案“三年七万”去年含恨的学员，今年务必留意课程报名时间！
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课程资讯 / 2018-05-30
【职场很有事】背后被捅一刀，那又如何？
《张情怡 睿华国际资深总监暨职能建置专家》
管理文章 / 2018-05-30
【职场很有事】我，还没找到工作成就感！
《张情怡 睿华国际资深总监暨职能建置专家》
管理文章 / 2018-05-23
如何找到自己的讲师风格？
《廖孟彦 睿华国际荣誉顾问》
管理文章 / 2018-03-28
你正属于哪一阶段的讲师呢？
《廖孟彦 睿华国际荣誉顾问》
管理文章 / 2018-03-24
知识管理的思维模式与文化促动
《陈英昭 睿华国际总监/知识长交流会执行委员》 随着ISO9001在2015年新版标准中引入“组织知识”的概念，将知识管理(Knowledge management,KM)列为评估组织管理体系成熟度的指标之一，要求组织进行系统的知识管理活动；而在专案管理PMBOK®Guide第五版中亦将知识管理作为一个维度引入，将专案管理体系分为整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、品质管制、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、关系人管理等十大知识领域，知识管理于近年俨然又成为组织提升营运体质及竞争优势的显学！
一、 对的事情在组织内不一定推得动
有这么强大的潮流趋势下，知识管理的导入应该可以顺势而为，顺势而成，然而，事实并非如此理想！检视业界过往的类似经验，职能、品管圈、改善提案、TPS及TPM等体制性活动是许多组织提升工作效能及解决工作问题的利器，有关这些制度的重要性及目的性，大部分主管及同仁都是高度认同的，导入过程中对学员进行课后检定，几乎大部分的人也都能顺利合格，然而许多组织在后续的实作及落实过程中却瓶颈丛生、屡遭挫折，甚至无疾而终！
以知识管理导入及推动常遇的瓶颈为例，有些公司花钱购买或开发了知识管理的系统工具，却迟迟等不到同仁的知识内容(Know-how)产出，推动人员努力晓以大义，却时常热脸贴冷屁股。有些公司原本要建立“知识库”的，累积出来的内容却变成了“资料库”，简单来说内容的质量被质疑了。甚至于好不容易累积相当件数的Know-how产出，却鲜少同仁去查阅及引用，而被高层质疑KM导入的成效，而类似问题又往往是KM计划推行好一段时间之后才会发觉的！无怪乎，被誉为企业再造之父的Michael Hammer就提醒过：“变革过程中仅重视流程改造及技术更新，却忽略人员转型与人员适应之重要性乃是企业转型失败之主要因素。”
二、 影响组织改变的最大原因--员工的抗拒
知识管理专案的推行，策略规划、知识界定、知识盘点、知识审核等都是KM活动要发挥成效的根本工作，这些课题只要相关人员认真执行应该都可以顺利推展，而知识主管(通常是中阶主管)承上启下的参与度(不只是精神支持)及知识工作者(Knowledge workers)的经验分享意愿则是必须想方设法、持恒促动的关键课题！
组织导入长期性的制度、活动与工具，其实需要建立文化促动的supporting system，例如有利制度导入的组织文化、激励办法及管理配套措施，以协助组织人员顺利面对及因应新制度所带来的工作改变。根据国外调查显示，影响组织改变成功的原因，最关键的原因是“组织人员的抗拒”，而且明显重于其他原因；之后是现存体制或资源的限制、管理阶层的承诺不足、缺乏跨单位的文化促动团队等。至于基层员工为何会抗拒改变呢？常见的原因及顾虑如下：
•不清楚改变的目的 (What purpose)
•不了解为何改变与如何改变 (Why ensp;How)
•无法预知改变后的好处 (Benefits)
•时间与心力不足 (Time v.s. efforts)
•对未来的不确定感 (Uncertainty)
•缺乏学习与成长的意愿 (Learning ensp;Development)
•担心失去现有的权力与利益 (Power)
三、 人员接受改变的过程及信念--UABO法则
有鉴于组织导入新制度或活动将对同仁既有工作模式及习性造成影响，为了避免对同仁工作的习惯领域及舒适圈造成直接冲击或过度压力，衍生出消极对应、敷衍了事或不配合的状况，专案推动团队有必要研拟变革促动计划(Change enable program)，由外而内、由软而硬、由间接到直接地展开文化促动的工作。
人员接受促动而改变的过程可大分为茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共识(Buy-in phase)及视为己任(Ownership phase)四个阶段，透过观念沟通、能力提升及管理配套的活动和措施，逐步提高各级人员对制度导入的参与及认同，由无知、了解、关心进到试用、采纳，再提升到标准化与内化的促动层次。有效的文化促动，相关人员应有具备以下的推动信念：
•改变是一个可以促动其发生的过程，而非被管理的议题。
•改变的过程必须与企业的绩效目标相结合。
•改变的过程同时涉及组织转型与个人转型。
•行为的改变是因感受领会其必要性而发生的，是关乎情绪性而非知识性的。
•对改变的抗拒是事先可以预料到的情绪反应，而且取决于对改变情况的了解程度。
•文化促动策略须因人事时地物而制宜。
以国外导入知识管理的经验为例，导入初期，同仁会思索何谓KM？为什么要做KM？对我有什么好处？会成功吗？...导入中期，同仁参与知识产出及分享，可能遭遇的情境：知识内容产出与既有工作时间分配的问题、怀疑知识管理对未来工作的实质帮助、参与知识发表活动的付出没受到肯定...；导入后期，体验知识分享与被应用的成就感、知识贡献获得上司的肯定、乐于与他人分享个人的know-how...改变与共好的信念突破各种压力，组织知识管理制度迈向稳健发展之道。
知识管理专案的推行，是在跟组织中其他专案争取各级主管及同仁的时间，因此短期必须营造KM活动的“气势”及决心，中期则要维持活动的“气氛”及温度，透过活化的手法让主管及同仁持续有感而有作为，长期就能内化出知识管理的“文化”，蕴含组织持续发展所需的知识沃土。
一、 对的事情在组织内不一定推得动
有这么强大的潮流趋势下，知识管理的导入应该可以顺势而为，顺势而成，然而，事实并非如此理想！检视业界过往的类似经验，职能、品管圈、改善提案、TPS及TPM等体制性活动是许多组织提升工作效能及解决工作问题的利器，有关这些制度的重要性及目的性，大部分主管及同仁都是高度认同的，导入过程中对学员进行课后检定，几乎大部分的人也都能顺利合格，然而许多组织在后续的实作及落实过程中却瓶颈丛生、屡遭挫折，甚至无疾而终！
以知识管理导入及推动常遇的瓶颈为例，有些公司花钱购买或开发了知识管理的系统工具，却迟迟等不到同仁的知识内容(Know-how)产出，推动人员努力晓以大义，却时常热脸贴冷屁股。有些公司原本要建立“知识库”的，累积出来的内容却变成了“资料库”，简单来说内容的质量被质疑了。甚至于好不容易累积相当件数的Know-how产出，却鲜少同仁去查阅及引用，而被高层质疑KM导入的成效，而类似问题又往往是KM计划推行好一段时间之后才会发觉的！无怪乎，被誉为企业再造之父的Michael Hammer就提醒过：“变革过程中仅重视流程改造及技术更新，却忽略人员转型与人员适应之重要性乃是企业转型失败之主要因素。”
二、 影响组织改变的最大原因--员工的抗拒
知识管理专案的推行，策略规划、知识界定、知识盘点、知识审核等都是KM活动要发挥成效的根本工作，这些课题只要相关人员认真执行应该都可以顺利推展，而知识主管(通常是中阶主管)承上启下的参与度(不只是精神支持)及知识工作者(Knowledge workers)的经验分享意愿则是必须想方设法、持恒促动的关键课题！
组织导入长期性的制度、活动与工具，其实需要建立文化促动的supporting system，例如有利制度导入的组织文化、激励办法及管理配套措施，以协助组织人员顺利面对及因应新制度所带来的工作改变。根据国外调查显示，影响组织改变成功的原因，最关键的原因是“组织人员的抗拒”，而且明显重于其他原因；之后是现存体制或资源的限制、管理阶层的承诺不足、缺乏跨单位的文化促动团队等。至于基层员工为何会抗拒改变呢？常见的原因及顾虑如下：
•不清楚改变的目的 (What purpose)
•不了解为何改变与如何改变 (Why ensp;How)
•无法预知改变后的好处 (Benefits)
•时间与心力不足 (Time v.s. efforts)
•对未来的不确定感 (Uncertainty)
•缺乏学习与成长的意愿 (Learning ensp;Development)
•担心失去现有的权力与利益 (Power)
三、 人员接受改变的过程及信念--UABO法则
有鉴于组织导入新制度或活动将对同仁既有工作模式及习性造成影响，为了避免对同仁工作的习惯领域及舒适圈造成直接冲击或过度压力，衍生出消极对应、敷衍了事或不配合的状况，专案推动团队有必要研拟变革促动计划(Change enable program)，由外而内、由软而硬、由间接到直接地展开文化促动的工作。
人员接受促动而改变的过程可大分为茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共识(Buy-in phase)及视为己任(Ownership phase)四个阶段，透过观念沟通、能力提升及管理配套的活动和措施，逐步提高各级人员对制度导入的参与及认同，由无知、了解、关心进到试用、采纳，再提升到标准化与内化的促动层次。有效的文化促动，相关人员应有具备以下的推动信念：
•改变是一个可以促动其发生的过程，而非被管理的议题。
•改变的过程必须与企业的绩效目标相结合。
•改变的过程同时涉及组织转型与个人转型。
•行为的改变是因感受领会其必要性而发生的，是关乎情绪性而非知识性的。
•对改变的抗拒是事先可以预料到的情绪反应，而且取决于对改变情况的了解程度。
•文化促动策略须因人事时地物而制宜。
以国外导入知识管理的经验为例，导入初期，同仁会思索何谓KM？为什么要做KM？对我有什么好处？会成功吗？...导入中期，同仁参与知识产出及分享，可能遭遇的情境：知识内容产出与既有工作时间分配的问题、怀疑知识管理对未来工作的实质帮助、参与知识发表活动的付出没受到肯定...；导入后期，体验知识分享与被应用的成就感、知识贡献获得上司的肯定、乐于与他人分享个人的know-how...改变与共好的信念突破各种压力，组织知识管理制度迈向稳健发展之道。
知识管理专案的推行，是在跟组织中其他专案争取各级主管及同仁的时间，因此短期必须营造KM活动的“气势”及决心，中期则要维持活动的“气氛”及温度，透过活化的手法让主管及同仁持续有感而有作为，长期就能内化出知识管理的“文化”，蕴含组织持续发展所需的知识沃土。
管理文章 / 2017-12-12
从管理到领导的学习个案
从管理到领导的学习个案，作者分享了关于管理、学习、团队、热情...的心得，经验、分享、反思、真知！【大众汽车前董事长斐迪南·皮耶希：汽车行业生涯的28条感悟】2015年4月25日，大众集团掌门人，斐迪南·皮耶希宣布辞职，也结束了执掌大众汽车这艘航母20年的历程。斐迪南·皮耶希在其自传《汽车与我》中回顾了他2002年4月前的汽车人生。斐迪南·皮耶希确实取得了巨大的成功，但是，这位老人的汽车故事还远远没有结束。我们节选了《汽车商业评论》总结斐迪南·皮耶希的汽车人生中的感与悟，相信对于当下的汽车行业同仁都是有益的参考。
管理文章 / 2017-10-25
知识管理的推行方法与成效体现
最近辅导知识管理(KM)时，有学员私下表示”文化促动”不容易，无法马上看到明显的成效，我们公司只要订目标就会有产出的，有必要继续促动同仁吗？有些公司对自己的目标执行力很有信心，我不怀疑，也乐见；不过我看过不少公司遭遇瓶颈，很清楚KM的推动攸关人性，所以必须审慎，不能轻忽。兹分享个人过去15年从无到有导入及推行知识管理，还有改善提案、ISO/TS16949...等全公司制度性活动的体悟，总结心得为“无声无息，无疾而终”八个字，意即无声无息地推动，结果往往就是无疾而终！我的意思不是要大张旗鼓，而是要师出有名、有系统及方法，更要有温度地持恒运作，否则推动的人或专案团队自己轻松视之，其他主管及同仁怎么会重视及配合呢!?
管理文章 / 2017-10-14