第一列
營運策略規劃
企業發展過程中，讓更多的管理者和業務菁英參與策略的規劃共創與共識，可以提升大家的向心力和歸屬感，更是一種提升組織能力的有效手段。
營運策略目的在於讓企業永續經營、能夠生存、持續獲利。每一家企業都在有限的資源下運作，所以要運用策略界定營利的來源，將資源投放在持續能獲利的項目上，並且要與時俱進使企業走在主動的前鋒。在新時代背景下，變化是持續性的，不確定性是新常態，技術的革新瞬間可以顛覆一個行業，一些企業開始無法確定自己未來的競爭對手是誰，在VUCA時代，變化的頻次、力度都遠超過往，企業面臨的挑戰前所未有〭對於有策略部屬的企業挑戰就是機會，因此，世界一流企業，從不把環境的變化當成消極的因素，而是積極適應VUCA新常態，主動打造自身能力，提高韌性與戰鬥力和競爭力〭
釐清企業核心問題，檢視發展的願景與目標是否需要調整，要能對應目前的外部競爭的環境現狀與發展趨勢，能夠明確知道競爭市場、競爭對手與提高競爭力的方法。在主軸方向明確後，擬定策略，盤點須具備的核心競爭力，展開相關職能與具體的實施方案還有策略計劃的監控與評估方式設定。從未來審視現在，使公司的治理結構和決策體系設計去支撐策略的推動。全景藍圖(頂層設計)是⼀種高層次的策略性思考能⼒的表現，不只要審慎與適時調整，組織的能力+策略PDCA執行迴圈的保障體系+績效考核設定更是策略執行條件的基本要求。
策略管理的基本環節
1.策略方向-共同遠景與中長期目標，競爭領域與策略路線
2.策略分解-業務維度、時間維度、地域維度
3.共同計畫-年度目標、年度計畫與預算、重點工作
4.領導行動-流程運作、人才文化、組織激勵
5.評估調整-階段性總結與、定性定量評估、策略調整修正
製定企業中、長期目標，在TOP TP DOWN年度業績目標，使年度計劃落實策略行動的成果。
用對的人走對的路徑到達對的方向，配合長期的行為準則就是執行力的文化，策略目標分解要充分考慮策略的時間因素，在統一的策略規劃下，做不同階段的經營計畫，再將經營計畫分解從年到半年至季度、月再到週。
●策略規劃
理念：規劃未來,永續發展
時間：3-5年(中期或長期願景中)
計畫：策略目標（長期及規劃期內）制定3至5年財務目標
內容：確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化成本結構，實現持續高回報，創造卓越價值定義新的增長機遇，定義策略舉措，將之與營運計畫聯繫起來。
財務：重點放在價值創造上（長期及規劃期以外）財務預測能採取敏捷策略是否具備靈活性及財務的穩健性。
●經營計劃
理念：業績為先,利潤為本
時間：年度
計畫：策略計畫的第 1 年目標，可以根據最新獲得的資訊加以調整，強調營運業績指標。
內容：從策略方向舉措著手，確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員，營運計劃內容是實際實施的方法和業績的相對基準。
財務：重點在業績的衡量和管控，第 1 年財務預測作為未來年度企業管理層和高層管理間“業績為先，利潤為本”的一項重要數據內容。
執行運作
1.明確議題：策略知識調查，讓與會人員都能夠知道策略規劃的重要與意義。
2.激發想法：不要被制度綑綁、拋開過往成功經驗法則，激發創新的原動力，不要單灌注競爭對手，而忽略了新興業態對產業格局的改變。
3.相關分析：機會差距分析、市場洞察(對客戶、集團、競爭對手的影響)、宏觀環境分析(PEST、波特五力模型)、關鍵成功因素分析、集團資源分析..等。
4.形成結論：將策略結論，清晰的表達與宣傳，並計畫行動方案。
5.敏捷推動：營運策略到有效執行敏捷組織文化的構建。
●永遠聚焦在最有價值的工作，排列工作待辦清單中的優先順序。
●以階段性的成果展示，取代期終一次性的成果呈現，有效減少工作方向偏差的機會。
●以滾動規劃，取代期初的詳細規劃，邊做邊規劃、邊做邊交付、邊做邊修正。
●以使用者故事來描述任務內容，讓超越任務交付者的期望成為可能。
●設定時間盒，克服拖延的習慣，每一個任務都會透過時間盒（Time Box）的設定，給予恰好足夠的時間期限。
●經常檢討自己的工作管理狀態，不斷改善每個工作週期結束前，都需要自我檢討。
規劃內容
1.知變Ability to change
1.1 VUCA時代對營運未來的思考
1.2 營運策略對企業組織的重要性
1.3 從策略規劃到執行的關鍵要素
2.應變Ability to handle change
2.1 策略清晰
2.2 頂層設計思維如何構建
2.3 營運策略到執行
3.擅變Skilled at Facing Change
3.1 創新思維
3.2 組織執行力文化建立
3.3 如何有效向錯誤學習
3.4 營運策略到有效執行敏捷組織文化的構建
