聽到這，我覺得他的觀念是對的。但，突然話風轉：「顧問，所以我需要一個人資主管，我要建構人資體系，我們現在人資雖然有7個人，但都是新人，現任主管也將要調任了。告訴我，我要怎麼找人資主管？我在人力發展上準備投入心力，所以這些人都是這一年找進來的。我非常重視招募，因為我要人才。」

聽到這裡好像也沒錯，所以我針對招募問了一個問題「請問你們招募的條件怎麼設呢？」董事長親切地介紹，來來來這位是招募設計的人員，請她分享，於是她說：「我在徵才平台上會依我的經驗設定應徵者的工作經驗不能超過3個，每個不能低於3年，這才表示他在工作會做比較久。另外要電訪測驗，再來要通過數學考試才能進來上班。」我便提出疑問「那專業知識、技能、態度，不用問一下、考一下嗎？」董事長說「我的要求是最基本的，幹我們這一行，這些題目不會不行，舉一題，老師，你知道如何利用水銀測量大氣壓力嗎？」接下來他又淘淘不絕的分享答案，我便又提出疑問「應徵HR或會計也要會這一題？」董事長非常驕傲地說：「當然啦，這是國小五年級的題目吔。」我心想，我可能永遠考不進這家公司。

離開前，我問了一下這承辦你們目前招募找來的人如何？承辦不好意思地說公司很願意給機會，來三個月不適合就請他離開，再找新人來就好了，但是在招募上壓力真的很大。揮揮手，向他們道再見，但心裹知道他們有口難言。

這是一個非常典型的案例，企業急著要找人，但卻不先了解應徵進來的這個人在急需用人的崗位上要做什麼，符不符合我們設定的先備條件，前輩有沒有能力帶著做或能不能安排內部講師教導，需不需完整學習地圖…等。

「找對人」是每家企業、每位主管的期望，而人才是高績效組織的關鍵，如果我們可以從職能體制做起，等同是打好地基，你會很清楚知道，組織內每個部門的每個崗位在工作上的職責、工作任務、行為指標及職能內涵，我們才可以利用工作任務來評估這個崗位在人員人數安排上的合理性。我們也可以透過結構式面談技巧，以行為指標發展對的招募面談問題集，問對問題，找到對的人。同時將行為指標發展成績效考核指標，讓年中及年底的績效面談更具焦，這樣才能找到潛力關鍵人才。

招募人員的工作相當重要，但如果每個崗位的職缺都要仰賴招募人員來找人，那就要給他們子彈，也就是明確告訴他們這個崗位的先備條件、應具備的知識，技能及態度，最後再給他們幾題有關這個崗位的結構式面談問題，我相信在第一關的面試，你會先找到大約60%對的人，當然，該崗位的主管須擔任第二關面試，再問幾題結構式問題，從面試者的反應與回答中，找到你覺得合適的人，這樣一來，我相信一定可以找到75%對的人。

所以，我要的人才在那裹？只要你準備好了，不再只用HR自己的經驗（Gut Feeling）來判斷，你會更清楚知道你要從那裹，透過什麼平台或管道，找到什麼條件的人，而這將是企業永績發展的核心議題。

我愛這個工作，因為職能真的好好玩！