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傳承企業DNA、創新企業價值 — 從「內部講師團」運作談企業智慧的累積與傳揚
睿華國際榮譽顧問廖孟彥 Summary------------------------------------------------------------------------------------------------------
本文筆者以TTQS的觀點，分享多年來指導企業如何透過內部講師團的建置與運作，提升訓練績效、節省訓練成本、塑造組織學習文化，進而落實知識管理、展現企業智慧與經驗傳承的具體效益。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------壹、前言企業內之教育訓練，不論是理念性的、知識性的或技能性的，雖然可以透外部專家或顧問來講授或指導，但企業組織文化的建立與專業技術的傳承，絕不是任何一位外部專家所能勝任的，這些和企業生存發展息息相關的DNA，就要靠企業內的種子師資來傳承與發揚。貳、推動內部講師制度面臨的問題點多數企業都認同培育內部講師的重要性，而公司內各部門也大都有單位內的種子師資，但在實務運作上卻往往面臨到一些問題，導致內部講師團的運作成效不彰，或是空有辦法但卻無法落實，依據筆者多年觀察，其中最常見的問題可歸納如下:一、內部講師的授課意願不高:擔任內部講師最需要的特質就是「熱情」，然而許多內部講師往往是被「指派」而非「自願」的，導致內部講師的授課意願不高或因缺乏教學熱情，而僅淪為公司政令宣導或是部門業務簡介的傳令兵。二、內部講師的授課信心不足: 「台上一分鐘、台下十年功」，許多內部講師並不是不願上台授課，而是對自己的上台的信心不足，主要原因是未受過系統化的講師育成，在運課技巧與課件的研發能力上無法勝任，導致恐懼上台。三、缺乏內部講師團管理機制: 擔任內部講師是「義務」?還是「榮譽」?公司對於內部講師的角色是否有清楚的定位，攸關同仁如何看待這個非正式的職務，建立一個完整的管理辦法與推動機制，將是決定內部講師這角色是否能在公司取得認同的重要關鍵。有鑑於此，以下將分享多年來親自帶領集團內部講師團的建置經驗及指導各大企業內部講師團的實務做法，提供企業建置內部講師團隊之參考，期能真正為企業打造出兼顧同仁成長與企業發展的優質內部講師團隊。參、企業建置內部講師團的關鍵成功因素由TTQS的觀點，從「內部講師團的建置與運作實務」和「內部講師團的推展效益」兩大構面說明企業建置內部講師團的關鍵成功因素，及對組織與企業所能帶來的具體影響與效益，分述如下:一、內部講師團的建置與運作實務：企業要成功建立一個優質的內部講師團隊，大致可分為：甄選、育成、評鑑與管理四大階段，各階段實施重點分述如下：(一)內部講師的甄選：「做對的事」比「把事情對」更重要，如何從選「對的人」開始，遴選「適當」且有「意願」的同仁來擔任內部講師，將是內部講師團運作是否可以成功的第一個關鍵因素。企業可經由「申請」和「推薦」兩種方式，讓有意願的同仁可透過自我推薦或是經由主管推薦等兩種方式來「申請」，再經由人資單位召集相關人員(如:教育練委員會)進行審核和評鑑以遴選出最合適的內部講師人選。(二)內部講師的育成：「台上一分鐘、台下十年功」，有意願的同仁不見得就是有能力的講師，所以在遴選程序完成後，就必須進行內部講師的育成規劃，透過有系統和階段性的培訓計畫，教導同仁擔任內部講師這職務所需具備的相關職能(KSA)，同時進行課件的研發審查及授課技巧的演練，透過標準的考核和認證的程序，以確保同仁有意願及有信心擔任好內部講師這個角色。(三)內部講師的評鑑：「知道」不等於「做到」，內部講師完成系統培訓後，為確保課後的教學意願與教學品質，將針對內部講師往後的授課時數和教學滿意度進行統計分析，並依據評鑑結果做為內部講師分級制度的參考，並給予相對的獎勵措施。同時，針對表現優異的講師，將遴選接受公司精品課程的進階培訓，成為公司的重要核心課程的講師成員，未來可進階擔任內部教練的角色。(四)內部講師的管理：「講台」很小、「舞台」很大，為激勵同仁以擔任內部講師為榮，必須有完整的內部講師團管理制度和辦法，才能正規且長久的運作，除明訂內部講師的權利和義務外，為能激發講師的授課意願與知識傳承，更需要和內部其他活動或制度做結合，擬訂相關激勵與自我成長的配套措施，給予內部講師更多發揮的空間與舞台，才能吸引更多的同仁投入，並以身為內部講師為榮。二、內部講師團的實務推展效益：企業最重要的資產是「人」，要樹立百年的基業，就必須做好人才的培育工作，有系統的透過內部講師團制度的推展及實施相關的配套措施，必能逐步獲得公司與組織的認同，為企業創造以下的價值:(一)提升訓練績效、降低訓練成本: 內部講師制度不僅可以協助企業培育人才，提升內部講師的教學品質與教學信心，透過公司精品課程的教材研發與內化，更能貼近學員的需求，可達到提升訓練績效及降低訓練成本的效益。許多大型企業透過內部講師團的運作每年皆可省下數百萬甚至千萬元的外聘講師鐘點費與教材授權費。(二)拔擢專業人才、培養接班人選: 透過講師團的運作過程，公司可以藉此發掘組織內哪些人有哪些專長，一方面可以拔擢人才，另一方面有問題時也知道找那些內部專家協助，同時對公司資深的同仁來說，成為內部講師可以激勵他們在專業領域上不斷的成長，是一種榮譽，也是一種助力。此外，內部講師經過系統性的培育後，更具備團隊領導的潛力，懂得教導後進，也往往成為接班梯隊的「首選」。(三)累積公司智慧資本、塑造組織學習文化: 內部講師團的運作能有組織的收集工作的Know-how，結合公司知識管理系統留下寶貴的工作經驗與知識，直接豐富了知識管理(KM)的內涵，且透過相關激勵的配套措施，讓同仁願意且認同這是一種肯定與榮耀，可逐步塑造公司的組織學習文化，這也正是促使公司能永續發展，延續價值傳承的根源。肆、結論綜上所述，內部講師不僅是企業的「人才」，更可以說是企業的「人財」，除能節省公司訓練成本，這有形的報酬外，對於提升內部講師的授課能力，以及累積組織知識和保存公司智慧，這無形的報酬更勝於有形，且透過此制度的建立，更能孕育出認同公司價值與瞭解公司文化的同仁，這也正是促使企業不斷成長茁壯及向上提升的動力來源，更是TTQS所強調人力資本有效運用的最佳展現。

如何有效建立改善提案制度情境：為了鼓勵員工發揮主動改善的精神，上個月我們公司開始推動提案制度，但卻遇到許多問題。例如，各部門主管審核標準不一致，該如何在公平原則下給予獎勵？此外，有的員工提出了一個點子，但後續要落實，必須和其他部門一同合作，該如何讓其他部門也願意配合？改善提案制度該如何運作，才能發揮良好效果?根據我們觀察，公司推動提案制度時，經常面臨的問題與瓶頸，主要有下列幾項：一、主管不重視或疏忽改善提案活動；二、核獎標準不一，同仁莫衷一是；三、同仁表示腸枯思竭，想不出提案；四、同仁表示工作很忙，沒時間提案；五、提案單位與執行單位見解衝突；六、重複提案、類似提案層出不窮；七、會辦單位推諉、打官腔或壓件；以及八、提案佐證資料不足，效益換算不清。其實，上述公司推動改善提案制度共通問題的真因，歸納起來主要有以下六項：一、制度不符合公司、行業或人員特性；二、認為改善提案道理很簡單，不需要教育訓練；三、提案活動未支援公司的重點工作；四、獎勵配置未能導引出更高的提案效益；五、缺乏簡單明瞭的績效指標，主管無從支持；六、提案成果未與目標管理或考績結合。一、提案要結合公司策略及其他制度許多公司的改善提案制度沒有設定重點，也沒有引導同仁聚焦的機制，於是員工平日忙於工作，到了交差前夕，就匆匆忙忙地趕出幾個提案應付，雖然看似有「量」，「質」卻不佳。久而久之，大家都看不出制度的實際效益，最後讓這個原本立意良好的制度束之高閣。公司的改善提案制度最好能支持公司的策略規劃及年度方針，配合公司每年的重點工作來調整主題。比如，因應節能趨勢及政策，公司今年將進軍電動車市場，公司就可鼓勵同仁，儘量提出有助於公司在電動車市場發展的相關提案，並提供高於一般提案的獎金。如此一來，同仁的改善創意才會聚焦到這件事情上，老闆也會覺得改善提案能符合他的期望和經營重點。其次，改善提案制度應該儘可能與公司其他諸如ＱＣＣ(品管圈﹞和ＴＰＭ(全員生產管理)等制度功能連結。比如，公司可鼓勵員工如果有參與品管圈活動，也同時針對相同主題提案，他的提案評分時就可加分。舉例來說，品管圈的改善規模通常會比提案大，而且需要運用一些有系統的方法去收集資料，進行資料分析。而提案則是發揮個人或小團體的創意，個人只要透過一兩個單位的協助，就可以做成一個提案。員工在參與品管圈時，可以同時做改善提案，彼此相輔相成。倘若公司把每項制度都分開做，結果同仁們疲於奔命，自然參與度就不高。參與提案活動的對象，原則上是全體員工都可以提案。然而，大多數高階主管的工作內容，是以管理領導及決策判斷為主，不像基層員工以實務工作為主，有些公司因此不會強制要求某些主管也要參與改善提案。此外，有的公司或許認為新進員工剛進公司不久，對公司還不夠了解，認為他們不需要提案。事實上，有時候新進員工還比資深員工更容易突破既有框架，從新的角度看事情，想到其他的做法。在提案制度推動前，公司應進行教育訓練，向員工說明提案的流程與技巧，比如現場單位適合提哪類提案，幕僚單位又適合提哪類提案。甚至，把改善提案的相關知識和訣竅做成指導手冊，發給每位員工參考。同樣地，在新進員工的教育訓練中，也應包含改善提案的教學課程，除了教導他們提案的技巧和方法，也能讓新進員工知道公司是重視這件事情的。否則，可能新進員工所屬單位的資深同仁未積極提案，他也效法跟著不寫。這樣一來，改善提案制度便難以在公司裡生根。二、提案審核與敘獎的方式目前提案審核可分為兩種做法：第一種是直線審查，由直屬主管審核部屬的提案。如果提案效益夠大，直屬主管可再把提案往上級呈核；另外一種方式是委員審查，員工的提案直接透過某個單位分發送給審查委員審核。然而，這兩種方式各有其限制，前者的限制是愛國裁判的問題；後者的問題是，當提案件數一多時，高階主管所投入的時間成本也相對增加許多，很可能高階主管審核提案的成本，還超越提案本身的貢獻度因此，我們建議可採取兩者綜合的方式，來降低主管審核提案的時間成本。比如，公司的提案給獎分為數級，按照主管職階來分配給獎的權限。當提案的累計效益達到某一程度以上，再交由審查委員會來審核這些貢獻度大的提案。在設計提案獎金的級距部分，須注意每一等級的獎金差距要有鑑別性，在審核提案時更能容易鑑別提案的價值，給予合理的獎金。例如，各級距的獎金只相差五十或一百元，鑑別度就不夠高。有些貢獻度較高的提案，也可以另設獎勵方式，例如中華汽車的「改善提案提成獎」，針對累計一年降低成本超過特定金額的提案，公司即給與特定百分比的獎金；以金融海嘯該年為例，就有同仁的改善提案累計一年降低成本超過三百多萬元，公司因此頒與該提案同仁高額獎金。除了制度的設計，公司也應定期舉辦教育訓練和訪談，提供最佳實務讓審核提案的主管了解，什麼樣程度的提案，可以給予什麼等級的獎項，大家心中才會有一把尺。三、評估提案制度帶來的效益既然公司投入了許多資源推動提案制度，就要知道到底這些提案為公司省下了多少錢。因此公司的改善提案表單中，應該要有一個欄位，讓員工填寫每月實際可降低的成本金額，同時這些相關數據，提案者必須請其他相關部門或單位提供，絕不是員工自己臆測出來的（詳見附表）。比如，某汽車公司的員工改善了汽車裡的某個零件，為了估算一年可省下的成本，就必須自己請生產單位提供實際生產的車輛數據。後續，公司可把減少成本的金額除以發出的獎金金額，即是「利益倍數」，這代表公司每發出一元的獎金，背後實際省下了多少錢。通常一般獎金金額較小的給獎提案，是採用合理化審查，也就是經過相關主管判定，認為這個數字是合理的即可核定。如果是金額較大的提成獎，才需要財務的認證，否則會花費過多的人力成本。畢竟提案制度推動的初衷，還是在於鼓勵員工發揮改善精神，幫助公司提升效率。因此，我們建議公司寧可相信員工是善意的，不會惡意欺騙。也許有少數人會寫重複或類似的提案，仍可透過溝通來協助，而非小題大作，演變成大家都在抓老鼠屎，制度就很難推動。溝通的方式，原則上要公開勉勵，私下給予建議和溝通。以Ａ公司為例，某部門常通過一些重複提案，也就是兩三年前曾提過該案，如今又再提一次，或者出現類似提案。例如車子有四個門，員工把針對改善右前門的做法寫成一件提案，再針對右後門寫一件類似提案。有時，問題不一定只在員工個人，主管審核的過程中也可能出現問題。公司可約談該主管與他溝通，但需注意過程中，不可只傳遞負面訊息，也應該正面鼓勵好的部分。例如，公司可告訴該主管：「Ｂ和Ｃ員工的提案都寫得很好，只有某位員工提案有點問題，或許可以從ＸＸ方面進行改善。」如此可以替該主管保留台階，不然很可能該主管一氣之下，再也不參與提案制度了。五、制度就像一個「產品」任何制度就如同一個產品，是有生命週期的，提案制度也是。當提案制度還不夠成熟，推廣宣傳的活動就要越密集，讓大家知道公司隨時都有同仁產出好提案。方法上，可以舉辦團體和個人的提案競賽，每月或每季頒發獎金。或者也可舉辦分享會，讓一些獲得高額獎金的同仁來現身說法，分享經驗。目的就是讓其他同仁有機會看到，產生見賢思齊的效果。如果公司沒有宣傳，而把員工的提案歸檔或留在系統裡，大家都看不到，這就十分可惜。當提案制度推廣到後來有點「冷掉」時，公司應定期更換主題來活化制度，讓大家對提案制度保持新鮮感。切忌只推行了幾個月，看不到顯著效果就放棄；或者推行了幾個月，看到有一定量的提案，就誤以為已經成功，而忽視了持續耕耘的重要性。此外，公司推動改善提案制度，不能只是從數字來看成效，因為效果也會顯現在人員素質的提升上。例如，有些公司在推動改善提案制度後，發現員工的品質意識提升了，也更有追根究柢的精神。這些都是這個制度帶來的無形價值。既然制度有如產品，在宣傳上，也要從「顧客」的角度來思考。比如，不要在工作忙碌的季節勞師動眾。或者，有些員工可能工作地點在工廠較不方便上網，公司可把得獎提案印出來，做成海報貼在餐廳，或工廠的佈告欄宣傳，讓訊息更容易傳遞給他們。其他溝通的管道，還有電子報或企業內部刊物，都是企業可以運用的溝通媒介。總的來說，公司在推動改善提案制度時，應配合公司年度策略或重點，甚至與其他品管圈和知識管理的功能連結，以有效聚焦同仁們的注意力，並獲得最高主管支持。此外，關於改善提案制度的相關做法和規定，也應該透過各種管道向同仁們佈達。當制度推動後，更要持續透過分享會、電子報和海報等方式，提醒大家關於改善提案的最新消息，以維持制度的熱度和新鮮感。